所有企业家几乎都问我一个问题，“我这个企业的管理到底还有什麽需要改进的？”我给他们的回答是： 向管理要利润你就错了，你应该向营销管理要利润。所有企业都费尽心力的去管理销售，甚至管理企业，但他们几乎没有真正去管理过营销！

企业营销管理，其实根本就不是一个技术问题，而是一个心态问题。企业能不能赢利，赢利的能力如何，关键不在于你用多麽先进的技去管理营销，而在于你用什麽心态去管理营销！你如果深入过企业，你肯定知道，那些巨大的营销战略文件的执行有多艰难，再碰到那些越艰难越努力的企业家精神，这个错误几乎到了企业癌症的程度。很多企业都努力把企业的战略浓缩成一张纸，希望所有的员工知道，会背，期望所有的员工理解。但这样所做的结果就是：只对记者的新闻采访有用，对企业营销无用。企业管理与企业营销最大区别在于：企业管理的目的是建立一个高效率的组织；企业营销的目的是打造一条直接创造利润的核心价值链。组织效率的高低，与整个组织的赢利能力没有直接关系。世界上大概还没有哪个组织的效率高过军队，但我们还没有用赢利能力的高低，去评价过任何一支军队；如果赢利能力成为评价一支军队的唯一标准，军队也就不是军队了。但我们的企业，一直在努力打造一个高效率的组织，并坚定的认为这样就可以赢利！利润在企业的范畴，是创造出来的，而且不是单一部门创造出来的，也不是企业整体创造出来的，是一条核心价值链创造出来的。这条核心价值链最多只包括四个环节

：研发——采购——商品化——销售。这四个环节就是企业赢利能力的直接变量；只有这四个环节才能真正创造利润；你为企业管理所做的其他所有努力，作用仅仅是保证企业赢利能力不下滑，只有针对这四个环节的努力，才能实现赢利能力的增长和突破。研发：提到研发，大家最普遍的认识就是技术的创新；这个时代，每年的研发成果就象天上的星星，但真正能为企业带来利润的，就象星一样是罕见的。企业营销的研发，与传统的研发不同，它的目的很简单，就是为了创造营销永恒的主题：“新一代。”企业营销的研发实际上只做两件事，一是研究；二是发现。研究的不是技术，而是研究：现在最畅销的产品的替代品和让目前的消费者接受这个产品的理由；不是发现目前营销存在的问题，而是发现：向消费者推出这个产品的最佳时间，地点和方式。无论是制造业和流通业，没有这种意义上的营销研发，就算目前能够在某个领域数一数二，也是暂时的。采购：采购环节无疑是流通业最关键的营销战略，没有选择好的品牌品种，没有好的采价格，对于流通业就等于自寻死路。对于制造业其实更是如此；对于一个已经推向市场的产品，你的原料采购合同一签定，其实已经决定了你的赢利空间。无论对于制造业和流通业，采购战略其实都是最重要的营销战略。战略其实就是一个企业对未来的选择，采购之前不选择，等采购完成以后，其实已经没有选择！商品化：商品化无疑是制造业最关键的营销战略；每个产品都要经过外观设计；品牌设计，包装设计等进行

商品化；因为产品无论是放在如何豪华的仓库中，都只能称为库存；只有放在消费者买得到的地方，并拥有让消费者乐于买的理由的产品，才能叫做商品。这些仅仅是制造业的商品化，流通业的商品化其实更重要，如果流通业只要代理一个最畅销的产品就能完成商品化，流通业的竞争就不叫竞争了，只能叫排队。事实上流通业的商品化比制造业更重要，它要做的事情就是： 到底把商品放在哪些地方，如何让消费者接受乐于购买的理由。销售：当商品化完成以后，销售需要做的事情仍然很艰难；销售必须按照商品化的意图维持购买频次和增加单次购买量的同时，更重要的是通过销售的实际情况，丰富，改进，变换商品化的操作。与传统的营销理论不同，不是营销做好了销售就成为多余；销售实际完成的仅仅是一个交易过程，销售必须延伸到消费者消费的过程，才能真正改善商品化的运做。对于企业营销，对于企业赢利能力的提升，销售除了必须把本次营销的成果最大化，更重要的是能够真正为启动下一轮营销做好准备。　　

    赢利能力的魔法公式：赢利能力=研发*采购*商品化*销售；这不是一个加法公式，而是一个乘法公式：无论你的其他变量有多大，只有它们都大于1；你所做的一切才不会被打折；有一个等于0，你所有的一切就白做了；有一个小于0；你以前所有的一切都只产生负债不产生利润！而且企业营销赢利规则的核心，就是必须在这个核心价值链的每个环节中，都找到自己与别人不同的定位，也就是差异化，惟有如此，才是真

正在营销中彻底贯彻了赢利规则。